企业的商业布局，必须在组织构架中就考虑今天、明天和长远的未来。今天在于扛好昨天的旗帜，快速交付。明天在于谈好今天的买卖恋爱，赋能对方。未来在于长期链接更大的组织，合作共赢，产品、人品、德行循环迭代成长，方能长盛不衰。

• 齐工的第42条商业思考

    为字源自于“无为而无不为”，“无不为”是什么？是在做底层的不断积累，荣誉至上。是对各方理想的无限追求。是一次次永不言弃的奋斗与坚持，一点点磨练，最后巅峰亮相。所以我觉得：生意，就是要用一生去诠释一种“无不为”的意义，只有炉火纯青，甚至人间真理，才能称为“意义”。

    工业互联网和移动互联网的用户链接模型是迥异的，表面上都追求链接数量，在线越多越好。但因为信息节奏在工业领域要频繁得多，例如工业产线上的测试一天可能就有几万次，但移动互联网中基于人的需求，很难有操作一天超过百次的。所以移动互联网在于活跃IP的数量，人越多越好，影响消费者的是心态和体验，可靠性要求并不高，直接用户可以不用付费，平台通过第三方广告创收。工业互联网在于链接内数据的节奏，IP不用太多，影响使用者的是质量和效益，可靠性要求极高，直接用户必须付费，平台必须通过为用户降本增效创收。二者的共同点在于有效信息量，工业互联网的个体消息量可以巨大，移动互联网个体不大，必须人群来累积。

    工业的最佳模型是无人化的24小时生产，通过工业互联网，深度解决自主化的产供销等问题，彻底解放人类双手。所以工业互联网平台服务的最佳模式就是——用极致化的边缘计算、人工智能和标识技术，为可以产业化技术投资的制造业企业赋能，制造业企业得到的是平台能力租用，平台企业得到的是长期数字化服务机会，最终共同用持续优化的生产利润促进双方企业长期发展。这是亚为要成立产业与投资发展部的目的。

    创业者始终要反复问自己产品的Who、What、How，也就是——对谁？给什么？如何做？这三个问题。工业互联网的服务对象一是企业，二是政府，企业需要的是智能制造和管理提效，政府需要的是产业协同和服务甚至监管企业。我们如何做呢？那必须有真正的智能化、高效率和标识化打通各主体的产品。如今企业朝不保夕，只敢投资耗材。政府资金短缺，先看效果再做计划。提供工业互联网服务的企业，就必须极致化降低自身产品成本，加快试用，乃至产品租赁，彻底打消各方担忧，走出一条新的商业之路。

    企业地域化的方法应该如何？我看大部分传统服务业企业是一地到底，深度打通一个地域的政产学研用，长期在单一地域深度发展，最后业务遍布整个城市或地区的方方面面，成为一个商业帝国。还有一类是产品化企业，在近似是单品爆款的思维和行动引领下，打穿一个地域，然后迅速在其他城市成立分公司或者合作公司，实现产品的规模化复制。但新型的数字化企业是否会不同？数字化企业往往是处于服务和产品之间，但绝不是纯粹的单品爆款，产品往往是模块化、体系化的。这类企业往往赛道比较窄，单一地域消费量有限，似乎更应走模块产品集中研发，客户适配就近组装的模式，而不适合产品离散研发。所以可以采取一主一备，或者一主两翼的模式，主的做模块，突出信息资源集中决策优势，其他地域的做装备或系统，突出服务和交付优势，也是面对疫情的恰当策略。

    产业的发展趋势核心有三个方面：大国重器、美丽轻奢、关乎民生，亚为要坚定为这些服务。

    大学之道，在明德，在亲民，在止于至善。这也是经营之道。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。这是企业家要走的心路。物有本末，事有终始。这是企业内人人做事之道。治其国，齐其家，修其身，正其心，诚其意，致其知，格其物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。诚心诚意，格物致知，这是企业家要带着一群人长期坚守的创业之路。实实在在，不得半点马虎，简简单单，不可欲望横流。

    工业互联网，需打造GP2B商业模式，G是政府，P是平台，B是企业，2代表平方，是G-B和B-G的双向赋能循环模式。平台为企业数字化赋能，企业的数据资源可以为平台的知识积累赋能。加上双向付费，就可以不断降低成本、提高效率。真正走上良性循环之路。

    工业互联网的产业与投资发展，传统都是先有产业集团，才有工业互联网，未来社会将是数字牵引，可以是先有工业互联网的平台能力，再有产业化的集群，先行用数字化管理产业，这样才可以真正互相赋能，而非业务机遇。并且可解决企业多元化无法管控的难题。

    创业在于稳固的团队，企业无论大小，都是五脏六腑俱全的组织，再厉害的人，因为时间、精力和空间问题，不可能面面俱到，更不可能处处兼顾。这就需要高度协同的团队来弥补。团队凑的不是人数，而是各司其职的协同，心照不宣的默契，目标和行动一致的战斗，甚至舍身忘死的互救。所以团队必须长期磨合、训练有素、取长补短、共同进步、轻装上阵、律动而为。切不可是临时的草台班子，或者各怀鬼胎的敌对班子，或者训练不足行动不力的水货班子。搭建稳固的团队，不在于找到一大堆杰出的人，而在于长期诚心诚意组织一群志同道合的人，先培训，再培养，再放到大大小小的战斗中去实战磨练，再轻装以待，迅速成就未来。这里最核心的前提是创始人谦逊、果断、不弃、有机、谋定。

    企业需要不断创造更加尊重员工、更加关爱客户的环境，尊重体现在方方面面和举手投足之间，是否给别人以宽松、真诚、耐心、美好，这是核心考量点，不能有半点心思。关爱客户，服务是第一位的，必须对外事事替别人着想，处处以别人为准绳，不可教条主义，更不可只顾吹嘘自己。

    商业打的是对认知的理解深度，商务是基于商业认知的洒脱心理较量。韩信是心理战大师，推陈出新、背水一战、四面楚歌等经典战术，不一定值得学习，但他创新的态度和能力，永远值得借鉴。西汉和初唐的很多文臣猛将的致胜艺术，也是值得研究。共同点就是逆向思维、重用小人物、节节谋划、泰然指挥和赏罚分明。

    亚为倡导的是五面旗帜和四十字方针，五面旗帜的核心就两点：工业互联网平台的国家级地位，以及工业互联网产品的国家级评价。四十字方针的核心在于面对疫情和企业发展阶段，且效法初唐的轻骑致胜。

    孙子兵法和鬼谷子的智慧结合，可以摘取部分，用于产业化部署，是可行的。他们都是通过长期分析，精准谋划，对立统一搞建设，不计较一城一池之得失。当然，这里需要公司有博弈、善学和思辨的人才，经常基于现实和未来去深刻探讨，更多人参与实践，才有价值，非一朝一夕之功。

    后疫情时代，可以分为初期、中期和长期三个阶段。初期大致3-5个月，是各企业打江山，抢业务的机会，很多人都在害怕、担心和疲惫之时，亚为就要小团队轻骑致胜，一方面减少接触风险，另一方面是提高效率，锻炼能力，切不可坐以待毙。中期持续一年左右，是大家都行动的时候，这时候往往可能是期望太高而失误不断，甚至伴随更大的焦虑无助，应该以观察为主，切入为辅，以泰然的文化和心态对外做交付，而不是随大流。长期是回归疫情前的状态，但很多消费习惯和业务形态，是不逆转地消失了。包括工作形式，可能以更加灵活的合作、劳务为主了，而不是全面的劳动管理。

    商业上，必须旗帜与方针结合，旗帜是解决用什么名义走什么路线的问题，企业要用行业名正言顺的地位，在老用户和潜在新用户中，锁定品牌在其大脑中的存储空间，毕竟太多眼花缭乱的创新产品，让人很难记得住，更别说是提需求或者找合作了。方针是解决如何走路的问题，规范用什么样的团队，如何协同，如何激励，如何面对风险等等问题的。二者结合，相得益彰，一气呵成，目标定成。

    抓住时机，做天下最快响应的人，还要做最耐心响应的团队，百折不挠。响应快，需要团队和带头人的超前认知能力，成绩都是给了有准备的人。耐心说的是纠偏能力，这包括自己的高度责任心，以及审时度势的借用外部能力和资源，来指导、修正快速响应可能导致的缺陷。机会永远不可能给那些完全准备好的人。

    解决问题，要考虑三种状态：历史问题、当前问题和未来问题。历史问题需要对过去的事实进行深刻务实复盘，必须贴近当事人，从各方面的错误出发寻找对策，这需要魄力型领导，能够明辨是非，统筹解决；未来问题必须理想导向，从企业美好憧憬和核心优势出发，迅速做出规划，同步配齐资源，切不可从问题或者弱点修正的思维出发，那样将无未来可谈，这需要浪漫主义者统筹；当前问题，介于以上两种情况之间，既要考虑现实问题，又要展望未来，这需要情商高又经验丰富的人来牵引。

    没有一声巨响，世界是不会承认我们的。没有一声巨响，公司是无法在行业得到认可的。这个巨响，应该是通过不断地艰苦奋斗、自力更生、推陈出新、深刻为人民服务而得来的理直气壮的节点性事件。这种事件，需要好好把握、好好纪念。